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從創業、分拆,和100倍大的華碩「合作」力拚到市值第三!研揚董事長40年的經營學

本文共5806字

經濟日報 經理人

採訪・撰文 莊彙翌

研揚科技董事長莊永順說起一路以來的創業故事,彷彿親身經歷了台灣工業電腦(IPC)產業的發展史。

1983 年,莊永順和他在惠普(HP)台灣分公司的 2 位同事劉克振(現為研華董事長)和黃育民,共同成立研華;1992 年,研揚從研華分拆出來,莊永順接下研揚董事長至今。算起來,在工業電腦產業的資歷,40 年起跳。

「工業電腦市場非常零碎化⋯⋯台灣大概有 30 家工業電腦公司,每家選定的垂直市場不太一樣,卻都生存得不錯,毛利再怎麼差,都有 20~25%,研揚大約 35~40%。」

2022 年,研揚營收 83 億元,營業毛利增長 48%,同創歷史新高。從創立初期「研華設計、研揚製造」的合作模式,走到兄弟登山、各自努力的獨立運作,研揚自 1999 年成為台灣第一家上櫃的工業電腦公司以來,可以用 2010 年,劃出一道分水嶺。

當年,研揚營業額約 30 億元新台幣,「這是工業電腦的一大關卡。」為了加速成長,研揚把醫療產品線獨立出去,成立子公司醫揚科技,引起華碩關注,連帶促成研揚成為華碩的子公司。

「 跟華碩合作,是研揚的關鍵轉折點 ⋯⋯營業額 30 億元,每年成長 10%,太慢了,營業額 300 億元的公司,成長 10%,就是我整個營收,永遠追不上。 」

有了華碩的品牌和資源加持,莊永順笑稱,當時華碩營收約 3000 億元,他就和客戶說,「我們現在是 3030 億元的公司。⋯⋯不管在財務還是技術,都不用擔心。」之後也順利拿到奇異(GE)的生意。

更重要的是,「我在華碩內部成立一個產品事業部,這是非常對的一個策略,5 年內在智慧零售的營收就從 0 跑到 15 億元,讓研揚有很大突破。」

與此同時,研揚也透過併購和換股結盟策略,增加更多合作夥伴,擴大集團營業額,包括:併購工業電腦廠三上科技,2018 年及 2023 年前後分別和廣積科技、捷波資訊換股,形成策略結盟,期望在工業電腦市場中,借力使力、資源共享,橫跨智慧零售、智慧製造、網路通訊、智慧醫療等更多垂直產業。

展望未來,「我們希望能在工業電腦產業的 AI 領域中,變成第一大,我覺得我們有機會。」由於及早關注和投入 AI 領域,研揚已經訂出目標,2024 年有 30% 的營業額來自 AI 相關領域。

至於在智慧物聯網(AIoT)的頻譜裡,研揚在深耕之餘,還打算擴展多少廣度,莊永順樂觀期待,「現在進行到 20% 吧,我們還有一大塊可以做。」

專攻生活自動化領域,深耕 4 大垂直市場

Q:談談研揚和研華的關係?

A: 我 1980 年進惠普(HP)台灣分公司,黃育民幾乎跟我同一時間,我們都是儀器事業部的系統工程師,負責教客戶用電腦,控制量測儀器,劉克振(現任研華董事長)早一年加入,是業務工程師。1983 年,我們 3 人創立研華,協助採買 HP 電腦和儀器的台灣中小企業,撰寫軟體操作儀器,推動品管的自動化。

研華創立前期,做系統軟體服務,獲利穩定,但是客戶僅限於台灣。1989 年,轉型做系統組件製造,透過廣設經銷商,把我們設計和製造、裝在 IBM PC(個人電腦)主板裡的介面卡(IEEE-488 標準介面,用來控制 HP 和其他廠商的儀器),銷售到全世界。

1990 年代初期,台灣 PC 市場慢慢形成電子五哥,規模夠大,才能生存。1992 年左右,研華董事會就想要不要 IPO(初次公開發行),會不會 10 年後,工業電腦(IPC)也面臨同樣問題。當時評估是不需要,我算是比較強力建議 IPO,因為不曉得工業電腦產業會不會跟 PC 一樣,要有足夠資本來支援成長。1992 年底,研華董事會決定把研揚獨立出去(spin-off)專做製造,隔年我就帶著 12 個同仁成立研揚,負起 3 個任務:代表集團 IPO、生產 IPC 主機板,以及打造第二品牌。

Q:獨立後的研揚,定位為何?

A: 當時的分工是,研華設計主機板,研揚製造,等於創業初期,不必花研發資源。 研華要賣,就貼 Advantech 貼紙;研揚要賣,就貼 AAEON。由於銷售會牽涉到競爭,為了讓兩家公司有區別,研揚主攻嵌入式(embedded)產品,切入生活相關的自動化市場(例如,提款機裡面的嵌入式主板),研華繼續從事創業以來的工廠自動化、實驗室自動化領域。

1996 年,研華董事會決定 IPO。兩家公司為了切割乾淨,我們把生產線交還研華,成立新的生產線,開始積累研發能量,完整產銷人發財制度。1999 年 9 月,研揚成為台灣工業電腦第一家上櫃公司,研華稍晚 3 個月,同年成為第一家上市的工業電腦公司。

Q:如今怎麼定義研揚與其他工業電腦廠牌的差異?

A: 跟 PC 市場大者恆大的特性不同,工業電腦市場非常零碎化,由非常多垂直市場累積起來,即使是最大的公司,也沒辦法擁有所有客戶。 台灣大概有 30 家工業電腦公司,每家選定的垂直市場都不太一樣,卻都生存得不錯,毛利再怎麼差,都有 20~25%,研揚可能到 35~40%。

也因為工業電腦服務的市場非常利基型,客戶需求不太一樣,要客製化,不同的工業電腦公司都有需要他服務的客戶,研揚選定智慧零售、智慧製造、網路通訊、智慧醫療這 4 個垂直市場。

華碩資源挹注、組建跨領域艦隊,資源共享又分進合擊

Q:什麼契機,決定和華碩合併?

A: 研揚直到 2010 年,營業額差不多 30 億台幣,這也是工業電腦的一大關卡。為了增加營收,我們把醫療產品線獨立出去,成立醫揚科技,也思考是否要找一個母公司,幫忙加速成長。

2010 下半年,華碩想投資醫揚,我們順勢跟華碩討論,研揚跟醫揚一起考慮。那時候,我們跟鴻海、仁寶、華碩都有在談,董事會從研發、技術、品牌和成本優勢考量,決定跟華碩合作。我們透過管理階層收購(MBO,management buyout),華碩出資 65%,研揚經營團隊出 35% 的錢,買下公司,讓它下市(研揚 2016 年重新上市)。

Q:與品牌大廠合作的好處?

A: 跟華碩合作,有幾個好處。第一,我在華碩內部成立一個產品事業部,這是非常對的一個策略,5 年內在智慧零售的營收就從 0 跑到 15 億元,讓研揚有很大突破。

產品事業部主要做 ODM(原廠委託設計代工),幫客戶設計它要的東西。過去研揚一個主板的生產成本可能要 150 塊,比華碩貴大概 20%,合作後,用華碩的材料、設計,成本變 90 塊。我們使用英特爾(Intel)的 CPU 和晶片組(chip set),英特爾會在一年前,把產品給華碩(過去研揚比華碩慢 9 個月),等於讓我們比同業更早推出成本更低的主板,快速回應市場需求。

其次,研揚規模小,奇異(GE)、西門子、飛利浦這類跨國大廠,不想跟我們做生意。我們跟華碩(當時營收約 3000 億)結合,就跟 GE 講,現在是 3030 億的公司,以前可能一年 3 億營業額,就占我們 10%的業績,現在 1% 不到,在財務上、技術上都不用擔心。研揚就因為這樣,拿到 GE 的生意。

跟華碩合作,是研揚的關鍵轉折點,沒有合作,可能做不到。營業額 30 億元,每年成長 10%,太慢了,營業額 300 億元的公司,成長 10%,就是我整個營收,永遠追不上。

Q:2022 年營收超過 80 億元,還有哪些關鍵決策?

A: 其實跟華碩合作前 3 年,年營業額大概都還是 30 億元,慢慢調整、布局,大概近 10 年,增加 50 億~60 億元左右,達到我們當時設想跟華碩合作的好處。我們希望未來在營業額上,有機會進入工業電腦前 3 名,但至少目前市值已經進入前 3 名。

現階段的成長策略,就是結合醫揚、廣積、融程、捷波等合作夥伴,甚至還可以加更多,擴大集團營業額,在研發資源上面,合作夥伴可以分工,大家不要重複做同樣的事,在集團裡轉移就可以。

早期的物聯網(IoT),加上人工智慧(AI),變成智慧物聯網(AIoT)。很多垂直領域都會用到工業電腦,研揚要跨這麼多產業,有一定困難,我們就深入發展其中 3~4 個垂直市場,廣度讓其他公司來做。

找廣積換股結盟,我們沒買他的客戶,產品也是他自己服務,卻等於擁有廣積的市場。假設我們在網通產業做 5 億~6 億元,他可能做 20 億~30 億元,應該已經排到產業前 3 大。捷波本來是 PC 廠,再轉成類 IPC 公司,跟我們合作,慢慢幫他轉型成高科技 IPC。捷波產品偏中低階,研揚偏中高階,捷波做的生意,研揚不會去做,但是彼此可以拿對方的產品賣自己的客戶,或拿研揚的研發資源,去滿足捷波的客戶。

我們知道,在傳統的工業電腦,市場龍頭研華的基礎非常穩固,變成第一大不太可能,我們倒是希望,未來能在工業電腦產業的 AI 領域中,變成第一大,我覺得我們有機會。因為我們算是及早關注,進入這領域。2017 年左右,就積極把嵌入式產品跟中國前 2 大人臉辨識軟體公司合作,提供硬體給他們。隨著生成式 AI 的應用範圍更廣,我們也會早點把它加到產品上,2024 年希望研揚有 30% 的營業額,來自 AI 相關領域。

三大核心:客製化、創新、彈性,人才是公司最重要的資產

Q:組艦隊或打群架,擴展事業版圖,在工業電腦市場也是必然趨勢?

A: 是必然的策略。工業電腦就是一個個利基市場,沒有團隊可以 take care 那麼多產業,我覺得,由不同的經營團隊,服務不同產業,大家變成一個集團,統合處理資源共享的部分,還能省成本。我們現在找合作夥伴,比較不傾向合併吸收,人才難免會流失。我們需要更多人才,經營整個 AIoT 的不同部分,維持經營團隊獨立運作,是比較好的做法。

當然,跨產業的 know-how,我沒有原本團隊那麼熟悉,就要花比較多時間跟各公司主管溝通,想辦法讓集團內的公司可以共用資源。例如,跟廣積合作後,研揚的採購主管就協助他們降低採購成本。

Q:研揚吸引合作夥伴的優勢是什麼?

A: 研揚有 3 個核心優勢,分別是客製化、創新和彈性。所謂的客製化,是標準品有 10 個功能,客戶只要 7 個,想加 1~2 個新的,我們就根據客戶需求,改成他們要的產品。客製化是我們很重要的產品策略,我們稱 CAAS(customization as a service,客製化即服務),是我們的核心競爭力。

客製化的毛利比較高,但是公司總部要能做到幾件事。第一,要有能力幫客戶做 ODM 跟 OEM,還要配合硬體功能的增刪,有能力修改和認證 BIOS 和 OS。其次,要能夠預測客戶多久之後,需要多少產品,幫他準備好。其他還有全球的物流、維修、在地客服中心和組裝服務等,總部都要能夠提供。我們目前客製化產品的比例,2022 年占 54%,標準品約 15%,純粹 ODM 大概 31%。

Q:創新和彈性展現在哪些方面?

A: 我們的創新,尤其嵌入式主板的研發,應該是領先同業。除了自己的努力之外,跟華碩合作也讓我們比同業更快推出產品。此外,我們是工業電腦唯一一家用線上購物網站賣主機板,很多研發團隊會拿我們賣給創客用、名片大小的主板,做先行開發,再買真正的主機板。所以我們在行銷、商業模式、供應鏈管理,還有營運效率上,基本上都有創新,這也是非常重要的 DNA。

彈性,是讓客戶離不開我們,覺得很容易跟我們做生意,客戶只要提得出來要求,都想辦法滿足。另外是用同理心,站在客戶立場,做超過客戶的期望。比方說,疫情前 2 年,因為缺零件,產品交期是很大的問題,我們想盡辦法拿到料(基本上與華碩相關),把產品做好交給客戶。做到客戶意想不到的事情,客戶就會喜歡跟你做生意,離不開你。

Q:看人才或培養接班人,看重哪些特質?

A: 品德(integrity)很重要。舉個例子,出差時,把公司的錢,當作你的錢來花。這看起來是小事,做到這一點,代表這個人更值得相信,處理重要的事情比較不會有私心。同樣的,經營公司時,面對公司的錢、股東的錢,雖然我有權力決定怎麼用,但是我們隨時都會注意,這個錢省下來或花掉,對股東是不是最有利。我們希望找到的經營團隊或人才,用這種方式來思考。

另一個特質是務實,就是做事情要踏實。我算是勤能補拙,很努力做任何事情。創業時,克振負責業務,育民負責研發,其他的我負責,算是最雜,要耐煩又細心。我覺得我們 3 個人創業的合作,是非常好的搭配,非常感謝他們。

還有,不要計算誰貢獻多少,分配到多少,最好把餅做大。假設賺 1000 萬元,你分 30%,就 300 萬元,如果把餅做到 3000 萬元,就算只分 20%,還有 600 萬元。感謝、肯定團隊的付出,不吝跟團隊分享利潤很重要。

Dos

1|利基市場可以和其他公司策略合作,達到規模化。

2|客製化要做到超出客戶預期,客戶就會離不開你。

3|要感謝經營團隊的付出,才有辦法一起往前走。

Don'ts

1|不要因為併購,而流失產業人才。

2|集團內不要重複做同樣的生意,才能資源最大化。

3|不要抱有私心,公司才會放心把更重要的事交給你。

Profile

莊永順

1952 年生,臺灣大學國際企業學研究所碩士。和研華科技董事長劉克振、創辦人黃育民等人共同創立研華科技,曾任研華科技總經理,1992 年創立子公司研揚科技後,脫離(spin-off)母公司,帶領研揚在 1999 年成為台灣第一家上櫃的工業電腦廠商。現任研揚科技董事長、醫揚科技董事長、慧友電子董事長、捷波資訊董事長,並以個人名義出資創辦財團法人研揚文教基金會。

研揚科技

1992 年成立,初期以「研華設計、研揚製造」模式,代工生產工業自動化的周邊設備及零組件,1996 年建立研發團隊,進入嵌入式單板電腦(指在印刷電路板上配備計算機的零件,包含晶片組、微處理器等)市場,目前主力產品有單板電腦及周邊裝置、工業用系統產品,如嵌入式主機板、網路應用平台與影像監控等,應用範圍涵蓋智慧零售、智慧製造等領域。2011 年成為華碩子公司。2022 年營收 83 億元,年增 31%;營業毛利增長 48%,稅後淨利成長 129%,皆創下歷史新高。

※本文由《經理人》授權刊載,未經同意禁止轉載。

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