法律頻道／獎勵人才 善用員工認股選擇權

員工認股選擇權制度（Employee Stock Ownership Plan，簡稱ESOP），在新創公司的人才招募與留任策略中扮演重要角色。這項制度讓員工能夠在未來以特定價格購買公司股票，分享企業成長紅利，時常用於留住重要人才，同時又能鞏固創辦人對公司之股權控制。

然而，這制度並非適用於所有企業，選擇適當的實施時機與評估公司條件，對於效果是否成功很重要。

新創公司在最初設立階段，通常規模較小且以核心團隊為主，這時應將重心放在業務發展與市場開拓。根據實務經驗，最佳的ESOP實施時機是在公司開始進行募資階段。此時公司已建立基本營運模式，也更容易評估股權價值，有利於設計合理的認股條件。

在募資過程中，公司通常會在股權結構表（Cap Table）上預留10%至15%的ESOP額度，提供未來優秀人才認購，同時綁定在職期間及業績條件。這種做法除了向投資人展示公司的人才激勵計畫，也能確保未來執行員工選擇權時有足夠的股份空間。

快速成長的新創企業是最適合的實施對象，特別是那些預計在未來十年內可能上市或被併購的公司。這類企業具有明確的成長願景，預期順利成長時股票價值增值潛力大，能為員工提供實質的獲利機會。

當公司股票價值不斷提升時，持有員工選擇權的員工也能分享企業成長的成果，這種機制也就能有效提升團隊久任及達成業績之動力。

技術密集型公司也是適合實施的對象，這類公司高度依賴核心技術人才，人才培育成本高，如果關鍵人才流失可能對公司造成重大影響。透過員工選擇權的長期激勵效果，可以強化技術人才的留任意願，並吸引更多優秀人才加入。

然而，並非所有公司都適合實施。傳統穩定型企業雖然獲利穩定，但因市場成長空間有限，股權價值增值潛力較小，除非已接近上市規模，否則員工選擇權對員工的吸引力有限，這類公司實施的效果可能不如直接採用加薪或獎金等傳統激勵方式。

例如，設計依據團隊業績計算的獎金分潤制度，這種方式較為直接且容易讓員工理解。

或者，對於特別優秀的員工，可以考慮讓其在公司內部創業，通過設立子公司進行合資，這樣能更有效地管理資金和業務劃分。

另外，財務透明度低的企業，例如家族企業，也不適合推行。原因是員工選擇權本質上是讓員工成為公司股東，而股東有權利知悉公司財務細節，公司必須能夠對股東公開財務狀況。如果公司存在內外帳、逃稅或帳務不清的情況，最終可能引發員工質疑和爭議，反而產生負面影響。

員工選擇權是一項強而有力的人才激勵工具，但並非放諸四海皆準。企業在考慮實施時，應該根據自身發展階段、產業特性和人才需求進行全面評估。只有在合適的時機，針對適當的企業類型實施，才能發揮最大效益。

若條件尚未成熟，貿然實施反而可能適得其反。最重要的是選擇適合公司實際情況的激勵方案，有效達成營運目標與人才留任的雙重目的。