總經理觀點／蓄積人才資本 提升競爭力

時序步入靜謐的冬季，正是所有追求永續發展的企業理性審視內外部環境，規劃迎向未來挑戰之際；然而，永續其實是N個百年的概念，為何有些企業得以持續爆發性成長，有些卻面臨逐漸凋零的命運？關鍵在於能以優質的組織文化，使員工認同核心價值，並朝向組織願景戮力不懈。

核心價值並非一成不變，它是團隊經營與服務的理念，也是組織之道，須伴隨時代演變、內外部環境變遷、組織成長需要，不斷地滾動式修正。而企業能基業長青，組織中的人才更是關鍵。

所謂的人才，包含認同組織的員工和願意承擔責任的幹部，也唯有稱職的幹部，才能一代、一代傳承組織文化，發揮組織能量的影響力。

卓越的組織對於幹部養成須有一套完整培育機制，從如何遴選、留任認同組織之道的基層員工，發展專業職能，到其擔任幹部時管理職能的養成，每一階段都須給予計畫性學習；其中，最難得的是捨去本位主義，以成就團隊為優先。因為個人職能都有極限，唯有盡責的幹部，願意比別人多一點承受，始可能發揮潛能。

筆者到任中國生產力中心後，面臨當時人才流失的問題，即著手建構CPC人才資本發展體系；除盤點、增修人事相關管理規章外，以職能連貫選、用、育、留等人力資源管理流程，並運用資訊技術自主布建全面性職能培育e化網絡，略以概述如下：

一、選才層面，從最基本的工作說明書全面盤點做起，將不同工作內容對應的職責、任務與所需職能釐清定義，運用職業適性測驗、職能評鑑工具精準選才，確保個人的價值觀與組織，或其能力與工作間有高契合度。

二、用才層面，將員工敘薪、績效調薪作業明文化，績效考核結合平衡計分卡（BSC）、360度職能評量等工具使工作表現回饋更為客觀、透明，使員工針對職能落差提升，至員工個人發展計畫平台設定年度學習計畫，並追蹤學習成效；同時，擴大績差獎酬幅度，對表現優異、具特殊貢獻員工給予即時、有感的實質激勵。

三、育才層面，接續年度職能盤點，為員工學習朝核心職能（價值）、專業職能及管理職能規劃完善、清楚學習藍圖；更因應CPC經管顧問機構業務屬性，訂定顧問師、講師培育與認證機制，將員工需求滿足提升至自我實現的心靈層次。

四、留才層面，重視員工心聲與職涯發展，自到職時啟動新進人員協助方案與導師制度的落實，藉由人資部門定期、不定期關懷訪談、兩年一次全體員工滿意度（第三方）匿名調查外，更成立多元員工意見反映管道。

在人才資本發展體系下，員工工作表現紀錄、學習與職能發展進度均匯流至IDP平台，並以該平台作為集中呈現中心，將結果數據化、圖表化；每年度於研擬營運策略規劃時，部門主管得以從中掌握人力現況，評估以對外招聘或經由學習發展彌平人才缺口。

多年下來，根據每兩年度員工滿意度調查數據，於使命願景、主管管理、員工學習至所關切考核、薪酬、福利等各構面均有顯著持續提升，進而強化員工承諾與敬業度。顯示員工需求滿足、幸福感確實有助人才資本蓄積與外化；人因慾望而有夢想，而知識是夢想之本，需仰賴不斷的學習、經驗累積與團隊一同成長，逐步邁向卓越的領導，並為達成共同的願景而努力。