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我曾受邀參加印度合作夥伴的周年廠慶,在創辦人致詞後,首次聽到印地語(Hindi)版的生日快樂歌,然後吹熄蠟燭,本以為接下來會切蛋糕分享給大家,沒想到創辦人用手挖了一塊餵進營運長嘴裡,營運長也以同樣方式回敬了他。當下的我驚訝不已,心想:該不會他也會餵我吃吧。
雖知道印度人習慣用右手抓食物用餐,但後來才明瞭原來在某些印度社會中,一些重要聚會場合,長輩對晚輩或主人對客人用手餵食,被視為一種尊重的表現。
文化是一個複雜的有機體,我們在熟悉的環境中長期生活,用習以為常的溝通模式進行交流,約定成俗的習慣進行互動。然而,一旦離開這個熟悉的環境,進入他人的生活領域,文化的碰撞讓我們逐漸意識到,原來我們以為的「理所當然」,並非如想像中那樣。
配合公司策略,逐水草而出差。此次是印度客戶需要我們到當地生產製造,便前往評估並尋找合作夥伴,這也讓我有機會接觸不同的文化。雖非長期派駐,但需要頻繁出差而常常去住。隨著與當地夥伴的互動增加,相處時間拉長,逐步體驗到適應文化的酸甜苦辣。
學者J. Stewart Black與Mark Mendenhall在1991年曾針對外派人員的任期,提出「U型適應理論」,共區分有四個階段,分別是蜜月期(Honeymoon stage)、文化衝擊期(Culture shock stage)、調適期(Adjustment stage)與精熟期(Mastery stage),來描述外派人員經歷海外工作與生活適應的過程。
一、蜜月期
起初,我們總把別人的日常當作新奇事物。例如,在印度,你一定得認識「路霸」也就是四處可見的牛隻,任意走動或俯臥在街道和安全島上,沒人驅趕;再如,即使在40度的高溫下,人們仍能在路邊攤喝上一小杯滾燙的馬薩拉茶(Masala chai, 印度傳統茶飲),這些場景都令人印象深刻。
隨著時間軸的轉動,不再只是走馬看花,必然的要更深入當地的生活,進行更深層的交流。伴隨著新鮮感逐步遞減,發現到從生活習慣、管理思維與模式,解讀與處理事件的邏輯等,確實存在著不小的差異。
二、文化衝擊期
我們往往會用自己的標準來衡量不同文化的行事方式,這也導致無法掌握工作的步調和專案的節奏。再加上還需適應對方的語調與極快語速的溝通方式,一面承受高層的壓力催促,另一面卻得面對合作夥伴承諾屢次落空的現實,品質意識薄弱、作業員素養不足,各種問題接踵而來。
面對這樣的狀況,工作毫無著力點,專業難以發揮,無力感和無止境的等待不斷累積,陷入如何突破困境的苦惱中。
三、調適期
經歷了一段時間的掙扎、沉思與反省,從不願意認清並接受現實,到願意去了解與包容對方,覺察到唯有放下執念,甩開既有文化的糾纏,敞開胸懷擁抱不同的文化,建立關係擴展朋友圈,才有機會慢慢建立互信的基礎。
仔細觀察他們的管理模式,發現一味的要求並非有效方法,於是主動與對方高層溝通,建立共同目標,適時扮演企業教練,激勵團隊士氣。隨著合作氛圍逐漸形成,彼此的互動變得更為熱絡,對方也開始主動討論問題解決方案,生產節拍也從混亂到平順,整體的品質與產能有了顯著提升。
四、精熟期
從自以為是的自信,到深受打擊,經歷一段陣痛期,然後有了:喔~原來如此的覺悟,開始了解與適應當地文化,讓你不再焦慮如何面對文化上的差異帶來的衝突,一旦掌握了溝通的眉角,團隊的專業得以充分發揮,便能逐漸勝任與完成任務。
當你用「理所當然」的觀念和做法,對應另一個文化中的族群,卻發現對方「不以為然」甚至覺得你小題大做;或者你對他們的言行感到匪夷所思時,或許他們歪著頭,以狐疑的眼神看著你,心裡納悶著:「你們不是這樣嗎?」
既有的養成教育讓我們早已習慣於自身文化,因為沒有對比,就感受不到差異的存在,更難以想像竟然還會有別的文化,正以全然不同的思考模式以及態度行事,你得要先拋開原有的束縛,才有機會跨越那道無形的文化藩籬。
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