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曾經是台灣股王的茂迪(6244),經歷由風光到虧損的過程,近年則積極轉型尋求生機,總經理葉正賢扮演重要角色,他射出精實組織、活化資產、投資下世代技術、打造模組品牌實力與開發並持有電站等「轉型五支箭」,協助茂迪由虧轉盈。
對症下藥 先找病源
茂迪於1981年成立,原本做測試儀器起家,1997開始涉入太陽能產業,2003年上市,直到2019年都是全球第一大太陽能製造商,並於2006年至2008年間榮登台股股王。公司2008年開始在昆山投資,2009年台積電成為茂迪單一最大股東。
葉正賢表示,也是自當時開始茂迪有點患上「大頭症」。雖然成為全球最大太陽能製造商,但自2011年至2020年間有長達九年虧損,直至2020年才扭虧為盈。
葉正賢原先協助茂迪經營大陸事業,後調回台灣整頓連年虧損的總部。深知下藥得先找到病源,葉正賢外部環境與內部層面分析,對於茂迪經營困境進行了一番梳理。
葉政賢認為外部環境挑戰有幾個:一是貿易保護主義此起彼落,讓建制的產能銷路不斷面對衝擊;二為大陸領導升遷跟當地國內生產毛額(GDP)增長掛鉤,在綠色能源議題上被地方政府包圍,政府補貼導致產能過剩;第三,需求隨政策變化變動劇烈;第四,稀缺資源爭奪,過去矽材料制約產業發展關鍵要素,所以會要求簽長約,而茂迪也為長期合約付出慘痛代價。
盤點問題 落實KPI
對於內部問題,葉正賢稱有幾項原因:首先,固定資產投入過高;其次是迷戀歐美設備,忽略中國崛起,利用半導體思維來看太陽能產業,導致資本投入過高;三是管理策略運用不當,對規模經濟迷思,並認為如此才能跟供應商議;四是組織龐大。上述狀態導致大頭症,繼而連年虧損。
他在2018年開始推動茂迪公司變革,較廣為人知的便是「轉型五支箭」。對於此前投入過多的固定資產與臃腫的組織進行精簡,施展魄力砍掉沒有效率的單位,並賣掉閒置資產轉換成現金。同時與工研院合作投資下世代技術。
值得注意的是,茂迪開發並持有電站,現手中有一億度綠電可變現。
此外,葉正賢在運營上落實「執行力」,年度目標要設定成為各部門績效指標(KPI),讓薪酬體系跟部門KPI完成度掛鉤,並進行薪酬變革,不浪費資源在無謂的表面工夫,他自己也以身作則不亂花錢,同時落實狼文化,鼓勵員工嗅到商機與訂單要衝在前方等。
當前大陸太陽能產業正面臨產能過剩困境,葉正賢表示,茂迪策略就是不做「Me,too」而是發展差異化的產品,比把自己定位在適合建築相關模組,而這種差異化產品策略算成功,茂迪還能夠生存。
對於當前面臨的大環境挑戰,葉正賢預判,太陽能產業要好轉可能至少要到2025年年底,對於市場起伏,投資謹慎為妙,不宜躁進,同時掌握現金流。「茂迪在太陽能產業已立足幾十年了,對於變化都有自己一套應對方式」他說。
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